La dynamique des processus - Guide de mise en oeuvre

Avril 2003 - 38 pages

SOMMAIRE

I. Comprendre la dynamique des processus

II. Définir les buts et les porteurs de la démarche

III. Bâtir la carte des processus

IV. Décrire les processus (c'est déjà les améliorer)

V. Evaluer la maturité et les performances des processus

VI. Améliorer la valeur ajoutée des processus

VII. S'assurer que les processus sont sous contrôle

Annexe 1 : Grille d'évaluation de la maturité d'un processus

Annexe 2 : Critères d'audit - application à un processus de conception

Préambule

Les années 80 ont vu les premières démarches qualité se mettre en place dans nos entreprises occidentales. On a pu observer l'évolution de ces démarches dans le temps, selon une logique assez universelle : qualité des produits finis, puis qualité de la chaîne logistique (achats, production, livraison), puis plus récemment qualité de l'offre et de la conception. Cette évolution pose clairement la problématique stratégique, en ce sens que la maîtrise des techniques est aujourd'hui moins cruciale que la perception du marché et la réponse à ses attentes.

Un tel constat justifie en lui-même l'intérêt d'analyser tous les processus de réalisation du produit, depuis la naissance du concept jusqu'à la destruction en fin de vie (consommation ou recyclage, retrait du marché). Notons que par produit, il faut entendre : matériel, logiciel, produit d'un processus continu (matériau, fluide,...), service ou toute combinaison de ces éléments.

Indépendamment du cycle de vie des produits, il est tout aussi fondamental d'identifier les processus d'appui qui concourent à la compétitivité et à un pacte social motivant dans l'entreprise : gestion financière, management des ressources humaines, du système d'information, de la qualité, de l'environnement ... Les dirigeants sont les premiers concernés lorsqu'ils sont évalués selon des critères de performances économiques, mais aussi éthiques, sociaux, culturels .

Dans les entreprises les plus avancées sur le plan du management par la qualité, la réflexion porte, en fait, sur la qualité du management : cohésion de l'équipe de direction, leadership, capacité à déployer la stratégie...

Les démarches qualité des entreprises japonaises, à ce sujet, utilisent des méthodes de déploiement de politique, qui ne sont rien d'autre que des processus de direction.

Si cela permet de progresser, il n'est donc pas interdit de considérer que "tout est processus" ; les performances de l'entreprise résident alors dans sa capacité à choisir les processus les mieux adaptés à sa stratégie, et à les "gouverner" dans le sens des objectifs.

Cependant le management par les processus n'est pas inné. Nous sommes, depuis Taylor  et Fayol , habitués à une organisation privilégiant le bon fonctionnement des structures verticales. A tel point que les objectifs de chaque département dans l'entreprise peuvent parfois être contradictoires, chaque responsable exprimant ainsi sa différence... et son territoire. Ces antagonismes, s'ils génèrent des confrontations de points de vue utiles au moment où l'on négocie la stratégie, deviennent des freins s'ils ne sont pas arbitrés pour aboutir à un véritable consensus.

C'est ainsi qu'il est possible pour un commercial d'augmenter brutalement les ventes - et du même coup la rémunération des commerciaux - en réduisant les marges, ce qui peut induire des difficultés d'approvisionnement de l'usine et au final des retards de livraison ... générant des annulations de commandes. Un tel scénario catastrophe pourrait prendre le nom de processus, mais celui-ci serait alors totalement hors contrôle !

Si les objectifs du processus "from order to cash" (de la commande au recouvrement de facture) étaient définis en commun, la stratégie pourrait s'avérer vertueuse, car basée sur une planification de toutes les étapes de la chaîne logistique. Les logiciels du type ERP permettent aujourd'hui d'effectuer des simulations afin d'optimiser cette chaîne. Il reste que l'entreprise n'a pas toujours une vision aussi construite et consciente de ses processus ; et que les interfaces entre services et fonctions sont, en général, les lieux où l'on dégrade les coûts et les attentes clients.

Hervé GARIN