Évaluation des fournisseurs

1996 - Collection A SAVOIR - Éditions AFNOR - 28 pages

SOMMAIRE

1. LES ENJEUX DE L'ÉVALUATION DES FOURNISSEURS
2. LE PRÉALABLE : CLASSER LES ACHATS ET LES FOURNISSEURS CRITIQUES
3. LA POLITIQUE D'ACHATS ET LA POLITIQUE QUALITÉ DES FOURNISSEURS
4. LE PROCESSUS D'ÉVALUATION
5. LES INDICATEURS ET LE TABLEAU DE BORD
6. L'AUDIT QUALITÉ DES FOURNISSEURS
7. LE SUIVI DES FOURNISSEURS
CONCLUSION
NORMES ET BIBLIOGRAPHIE

1. LES ENJEUX DE L'EVALUATION DES FOURNISSEURS

L'évaluation des fournisseurs apparaît aujourd'hui comme une nécessité pour les entreprises souhaitant répondre aux exigences des normes ISO 9001 et 9002 (1). En phase de sélection des fournisseurs, l'aptitude à satisfaire aux exigences du contrat et le niveau de risque doivent être évalués. Tout au long de la relation contractuelle, les performances du fournisseur devront être suivies.

Mais quelles sont les véritables enjeux ?

La part de valeur ajoutée créée par les fournisseurs de l'industrie ne cesse de croître ; les coûts des achats constituent fréquemment aujourd'hui 80 % des coûts de revient industriels. En conséquence, les "risques clients" s'en trouvent augmentés, puisque la maîtrise des fournisseurs n'est pas totale. Une économie de 1 % sur les achats permet parfois de réaliser une marge équivalente à une augmentation de 10 % du chiffre d'affaires. Mais la réduction des coûts d'achats a ses limites, lorsqu'elle met en péril la santé financière des fournisseurs. Il est alors souhaitable d'agir sur le gisement économique de non-qualité, inhérent à la relation client-fournisseur, et de raisonner en coût global.

L'amélioration des performances économiques et de la qualité des fournisseurs passe par l'amélioration de la fonction achats, chez les donneurs d'ordres.

L'enjeu est double :

• la crédibilité des donneurs d'ordres, qui doivent devenir au moins aussi exemplaires que leurs fournisseurs ;
• l'efficacité des actions de progrès chez les fournisseurs, qui nécessite, de la part de l'acheteur, un suivi rigoureux et une véritable animation.

Le donneur d'ordre attend un meilleur rôle de conseil du fournisseur. Celui-ci possède un savoir-faire qu'il est indispensable de valoriser, en l'impliquant au plus tôt dans la conception de nouveaux produits et services.

Les coûts et les délais de conception peuvent ainsi être optimisés, au profit des deux partenaires. Le partenariat est un concept et un type de relation qui mérite d'être précisé, tant sa définition semble galvaudée et sa mise en œuvre interprétée à sens unique.
Pourtant, un véritable partenariat présente des avantages certains, si les deux parties se reconnaissent partenaires, et si les avantages sont partagés.

Pour les fournisseurs, la réduction du nombre d'audits, et la garantie d'un certain volume de chiffre d'affaires, sont des facteurs vitaux. Mais les places sont chères : certains donneurs d'ordres envisagent de diminuer le nombre de leurs fournisseurs d'un facteur dix en quelques années ; le processus est largement enclenché !

Les élus ne devront leur succès qu'à leur volonté d'agir, à long terme, sur l'optimisation de leurs processus de conception, de fabrication et de livraison.

Ces progrès ne pourront bien entendu être accomplis qu'à l'aide d'un véritable système d'évaluation des fournisseurs.

Ce système inclut :

• la mesure (indicateurs et tableau de bord),
• les processus d'évaluation et de suivi,
• l'audit qualité,
• le développement d'échanges structurés et permanents entre clients et fournisseurs.

L'objet de ce mémento est de présenter une approche générale d'évaluation des fournisseurs. Il propose quelques méthodes et outils majeurs d'aide à la décision dans ce domaine.

(1) Voir aussi la norme NF X 50-128 - Qualité aux achats

[...]

CONCLUSION

Les prérogatives dont peut user toute entreprise vis-à-vis de ses fournisseurs sont bien naturelles dans une économie de marché fondée sur la loi de l'offre et de la demande.

La négociation des contrats d'achats s'appuie sur le principe de la mise en concurrence, et le client dispose de toute latitude pour répartir ses volumes d'achats où il le désire.

De plus, nos démarches qualité nous ont appris que la satisfaction des clients et utilisateurs finals devenait l'une des clés de la survie.

Mais le concept même de qualité évolue, et vise à satisfaire les attentes de l'ensemble des partenaires. Reste à se mettre d'accord sur la signification de ce qu'est un véritable partenariat.

Nous tenterons de le définir comme une relation qui vise à une performance globale et commune, avec partage des investissements, des savoir-faire, des risques et des bénéfices, s'appuyant sur la coresponsabilité et la transparence.

Au-delà de cette définition théorique, le partenariat se traduit dans les faits par :

• des innovations menées et financées en commun ;
• des groupes d'amélioration communs ;
• des actions de formation et de conseil croisées ;
• des contrats-cadres ;
• des approches stratégiques communes ;
• le respect de la confidentialité et la non-ingérence.

D'évidence, le véritable partenariat est donc un acte réfléchi et ne peut concerner tous les interlocuteurs ; mais les enjeux sont la réduction des risques et des coûts. La décision est du ressort des Directions Générales des futurs partenaires, et doit s'appuyer sur une analyse stratégique approfondie, tant sur le plan marketing que commercial, financier, technique, ... et humain !

Dans ce cas, l'évaluation initiale des fournisseurs ne souffre pas l'à-peu-près.

Par ailleurs, les acheteurs sont confrontés à bien d'autres scénarii tout aussi complexes :

• marchés de type monopole ou oligopole ;
• ressources d'achats élevées pour produits à faible valeur ajoutée ;
• coûts de stocks élevés ;
• forts risques inhérents aux délais ;
• ...

L'évaluation des fournisseurs, là encore, est indispensable avant de prendre des décisions aussi importantes que :

• la sous-traitance d'activités (Make or Buy ?),
• l'intégration totale ou partielle de fournisseurs,
• l'implantation du Juste A Temps,
• la centralisation de certains achats ...

Hervé GARIN