Enquête sur l’utilisation de l'EFQM Concourir aux Prix d'Excellence ?
> Télécharger le texte intégral La dynamique des processus - Guide de mise en oeuvreAvril 2003 - 38 pagesSOMMAIRE I. Comprendre la dynamique des processus
Préambule Les années 80 ont vu les premières démarches qualité se mettre en place dans nos entreprises occidentales. On a pu observer l'évolution de ces démarches dans le temps, selon une logique assez universelle : qualité des produits finis, puis qualité de la chaîne logistique (achats, production, livraison), puis plus récemment qualité de l'offre et de la conception. Cette évolution pose clairement la problématique stratégique, en ce sens que la maîtrise des techniques est aujourd'hui moins cruciale que la perception du marché et la réponse à ses attentes. Un tel constat justifie en lui-même l'intérêt d'analyser tous les processus de réalisation du produit, depuis la naissance du concept jusqu'à la destruction en fin de vie (consommation ou recyclage, retrait du marché). Notons que par produit, il faut entendre : matériel, logiciel, produit d'un processus continu (matériau, fluide,...), service ou toute combinaison de ces éléments. Indépendamment du cycle de vie des produits, il est tout aussi fondamental d'identifier les processus d'appui qui concourent à la compétitivité et à un pacte social motivant dans l'entreprise : gestion financière, management des ressources humaines, du système d'information, de la qualité, de l'environnement ... Les dirigeants sont les premiers concernés lorsqu'ils sont évalués selon des critères de performances économiques, mais aussi éthiques, sociaux, culturels[1]. Dans les entreprises les plus avancées sur le plan du management par la qualité, la réflexion porte, en fait, sur la qualité du management : cohésion de l'équipe de direction, leadership, capacité à déployer la stratégie... Les démarches qualité des entreprises japonaises, à ce sujet, utilisent des méthodes de déploiement de politique, qui ne sont rien d'autre que des processus de direction. Si cela permet de progresser, il n'est donc pas interdit de considérer que "tout est processus" ; les performances de l'entreprise résident alors dans sa capacité à choisir les processus les mieux adaptés à sa stratégie, et à les "gouverner" dans le sens des objectifs. Cependant le management par les processus n'est pas inné. Nous sommes, depuis Taylor[2] et Fayol[3], habitués à une organisation privilégiant le bon fonctionnement des structures verticales. A tel point que les objectifs de chaque département dans l'entreprise peuvent parfois être contradictoires, chaque responsable exprimant ainsi sa différence... et son territoire. Ces antagonismes, s'ils génèrent des confrontations de points de vue utiles au moment où l'on négocie la stratégie, deviennent des freins s'ils ne sont pas arbitrés pour aboutir à un véritable consensus. C'est ainsi qu'il est possible pour un commercial d'augmenter brutalement les ventes - et du même coup la rémunération des commerciaux - en réduisant les marges, ce qui peut induire des difficultés d'approvisionnement de l'usine et au final des retards de livraison ... générant des annulations de commandes. Un tel scénario catastrophe pourrait prendre le nom de processus, mais celui-ci serait alors totalement hors contrôle ! Si les objectifs du processus "from order to cash" (de la commande au recouvrement de facture) étaient définis en commun, la stratégie pourrait s'avérer vertueuse, car basée sur une planification de toutes les étapes de la chaîne logistique. Les logiciels du type ERP permettent aujourd'hui d'effectuer des simulations afin d'optimiser cette chaîne. Il reste que l'entreprise n'a pas toujours une vision aussi construite et consciente de ses processus ; et que les interfaces entre services et fonctions sont, en général, les lieux où l'on dégrade les coûts et les attentes clients. Hervé GARIN Management de la Qualité - La démarche du praticien1996 - Collection A SAVOIR - Éditions AFNOR - 23 pagesSOMMAIRE 1. LES VRAIS ENJEUX ET LES VRAIS RISQUES DE L'ASSURANCE DE LA QUALITÉ
1. LES VRAIS ENJEUX ET LES VRAIS RISQUES DE L'ASSURANCE DE LA QUALITE
Quel est le but d'une démarche d'assurance de la qualité ?
Le tableau 1 pourra choquer les minimalistes, tant il évoque davantage la notion de qualité (au sens large), et non celle d'assurance de la qualité comme le laisserait penser le titre de ce mémento. Nous nous en expliquons dans le chapitre suivant, en rappelant les "fondamentaux" de la qualité.
Tableaux 1 : Enjeux et risques de l'assurance de la qualité Les vrais enjeux Les vrais risques Une stratégie qualité incorporée Une stratégie qualité "parallèle" Des processus stratégiques clairement Des processus compliqués et multiples Une écoute client permanente Des clients perdus de vue Une assurance de la qualité qui gère Une assurance de la qualité multirisque Des collaborateurs, acteurs Des collaborateurs "entravés"
Mais l'expérience a démontré qu'il existe deux voies pour conduire une démarche d'assurance de la qualité :
Il faut donc commencer par définir ce que signifie la qualité dans l'entreprise, et rechercher alors les moyens les plus appropriés pour l'assurer.
Il n'est pas question ici de viser un système qualité parfait du premier coup, mais plutôt de définir des objectifs qualité à moyen terme, de valoriser les pratiques existantes en matière de qualité, d'imaginer les verrous optimum pour assurer la qualité (qui préviendront les risques majeurs), et d'expérimenter.
La dynamique d'amélioration doit démarrer de l'intérieur de l'entreprise, même si les opportunités à saisir viennent souvent de l'extérieur. Au Japon, engagé de longue date dans une guerre économique mondiale, le même mot peut avoir le sens de "contrainte" ou d'"opportunité".
La continuité de l'effort est plus importante que l'intensité initiale : aucune force instantanée n'est en mesure de déplacer un train !
La communication interne, la formation et la participation des acteurs sont les leviers principaux de la réussite. Ces leviers sont dans les mains des dirigeants, qui doivent consacrer au moins 10 % de leur temps personnel à l'action qualité. C'est à la fois beaucoup et très peu ...
[...]
CONCLUSION
Les quelques idées exprimées dans ce mémento peuvent aider à réussir un projet d'assurance de la qualité et de certification, en se posant les bonnes questions dès le lancement du projet :
La décision d'engager une telle démarche doit s'appuyer sur des critères tels que :
Si la certification est devenue incontournable dans certains secteurs d'activités, ne serait-ce que pour pouvoir répondre aux appels d'offres, elle ne doit pas masquer les vrais juges de paix, que sont la qualité des produits et la qualité perçue. En ce sens, certification et insatisfactions des clients sont incompatibles à moyen terme.
La certification de produits - et maintenant de services - est une autre voie pour s'engager dans l'assurance de la qualité, ou pour apporter des garanties complémentaires à une certification de système.
De nombreuses entreprises ont montré qu'il était possible de développer des projets de certification originaux, en s'appuyant sur leurs valeurs et leurs savoir-faire, davantage que sur leurs procédures. Seuls ces projets-là perdureront.
Le management de la qualité est plus exigeant que l'assurance de la qualité, qui elle-même requiert davantage que la seule certification. Les projets mobilisent, pas les normes. Mais les normes sont les outils au service des projets. Hervé GARIN Évaluation des fournisseurs1996 - Collection A SAVOIR - Éditions AFNOR - 28 pagesSOMMAIRE 1. LES ENJEUX DE L'ÉVALUATION DES FOURNISSEURS
1. LES ENJEUX DE L'EVALUATION DES FOURNISSEURS
L'évaluation des fournisseurs apparaît aujourd'hui comme une nécessité pour les entreprises souhaitant répondre aux exigences des normes ISO 9001 et 9002 (1). En phase de sélection des fournisseurs, l'aptitude à satisfaire aux exigences du contrat et le niveau de risque doivent être évalués. Tout au long de la relation contractuelle, les performances du fournisseur devront être suivies. Mais quelles sont les véritables enjeux ?
La part de valeur ajoutée créée par les fournisseurs de l'industrie ne cesse de croître ; les coûts des achats constituent fréquemment aujourd'hui 80 % des coûts de revient industriels. En conséquence, les "risques clients" s'en trouvent augmentés, puisque la maîtrise des fournisseurs n'est pas totale. Une économie de 1 % sur les achats permet parfois de réaliser une marge équivalente à une augmentation de 10 % du chiffre d'affaires. Mais la réduction des coûts d'achats a ses limites, lorsqu'elle met en péril la santé financière des fournisseurs. Il est alors souhaitable d'agir sur le gisement économique de non-qualité, inhérent à la relation client-fournisseur, et de raisonner en coût global.
L'amélioration des performances économiques et de la qualité des fournisseurs passe par l'amélioration de la fonction achats, chez les donneurs d'ordres. L'enjeu est double :
Le donneur d'ordre attend un meilleur rôle de conseil du fournisseur. Celui-ci possède un savoir-faire qu'il est indispensable de valoriser, en l'impliquant au plus tôt dans la conception de nouveaux produits et services. Les coûts et les délais de conception peuvent ainsi être optimisés, au profit des deux partenaires. Le partenariat est un concept et un type de relation qui mérite d'être précisé, tant sa définition semble galvaudée et sa mise en œuvre interprétée à sens unique.
Pour les fournisseurs, la réduction du nombre d'audits, et la garantie d'un certain volume de chiffre d'affaires, sont des facteurs vitaux. Mais les places sont chères : certains donneurs d'ordres envisagent de diminuer le nombre de leurs fournisseurs d'un facteur dix en quelques années ; le processus est largement enclenché ! Les élus ne devront leur succès qu'à leur volonté d'agir, à long terme, sur l'optimisation de leurs processus de conception, de fabrication et de livraison. Ces progrès ne pourront bien entendu être accomplis qu'à l'aide d'un véritable système d'évaluation des fournisseurs.
Ce système inclut :
L'objet de ce mémento est de présenter une approche générale d'évaluation des fournisseurs. Il propose quelques méthodes et outils majeurs d'aide à la décision dans ce domaine. (1) Voir aussi la norme NF X 50-128 - Qualité aux achats [...]
CONCLUSION
Les prérogatives dont peut user toute entreprise vis-à-vis de ses fournisseurs sont bien naturelles dans une économie de marché fondée sur la loi de l'offre et de la demande.
La négociation des contrats d'achats s'appuie sur le principe de la mise en concurrence, et le client dispose de toute latitude pour répartir ses volumes d'achats où il le désire.
De plus, nos démarches qualité nous ont appris que la satisfaction des clients et utilisateurs finals devenait l'une des clés de la survie.
Mais le concept même de qualité évolue, et vise à satisfaire les attentes de l'ensemble des partenaires. Reste à se mettre d'accord sur la signification de ce qu'est un véritable partenariat.
Nous tenterons de le définir comme une relation qui vise à une performance globale et commune, avec partage des investissements, des savoir-faire, des risques et des bénéfices, s'appuyant sur la coresponsabilité et la transparence.
Au-delà de cette définition théorique, le partenariat se traduit dans les faits par :
D'évidence, le véritable partenariat est donc un acte réfléchi et ne peut concerner tous les interlocuteurs ; mais les enjeux sont la réduction des risques et des coûts. La décision est du ressort des Directions Générales des futurs partenaires, et doit s'appuyer sur une analyse stratégique approfondie, tant sur le plan marketing que commercial, financier, technique, ... et humain ! Dans ce cas, l'évaluation initiale des fournisseurs ne souffre pas l'à-peu-près.
Par ailleurs, les acheteurs sont confrontés à bien d'autres scénarii tout aussi complexes :
L'évaluation des fournisseurs, là encore, est indispensable avant de prendre des décisions aussi importantes que :
Hervé GARIN La Relation Client-Fournisseur Interne1993 - Collection A SAVOIR - Éditions AFNOR - 29 pagesSOMMAIRE INTRODUCTION
INTRODUCTION L'internationalisation des marchés, la création de "réseaux maillés" d'entreprises, entre partenaires, sous-traitants, etc ... tendent à gommer les frontières, autres que juridiques de l'entreprise. Ce mode d'organisation en "Partenariat à Valeur Ajoutée" suppose que les interfaces soient clairement définies : Comment satisfaire le client final avec un bon produit s'il n'est pas livré à temps, ou si l'installation chez le client est négligée, ou encore si le mode de financement accordé pour l'achat est défaillant ? A l'intérieur même de l'entreprise, la notion de relation de fournisseur à client est de plus en plus importante : les structures de travail horizontales "par projet" et autres équipes d'amélioration de la qualité, sont des réponses intéressantes à ce besoin de qualité des "relations clients fournisseurs internes" (RCFI). Ce guide pédagogique vous présente une méthodologie concrète d'amélioration de la RCFI, utilisable dans tous les secteurs de l'entreprise. Le meilleur profit sera tiré de la méthode si elle est utilisée au sein d'un petit groupe d'une activité donnée, décidée à dialoguer avec ses clients internes en vue d'améliorer la qualité de ses prestations. Le concept de la RCFI est présenté brièvement, puis la méthode est "déroulée" à l'aide d'un exemple simple d'application. Enfin, vous trouverez une présentation d'outils complémentaires applicables aux différentes phases de la méthode. Hervé GARIN MSP - Maîtrise statistique des procédés1993 - Collection A SAVOIR - Éditions AFNOR - 39 pagesSOMMAIRE AVANT-PROPOS DE L'ÉDITEUR
VII. NORMES ET BIBLIOGRAPHIES
INTRODUCTION
Obtenir que les principaux procédés administratifs et de production soient maîtrisés, donc prévisibles, est une des clés de l'Assurance interne de la Qualité et de l'efficience :
De l'Assurance interne et externe de la Qualité : a) La mise en évidence et le suivi des caractéristiques du procédé et du produit, et les règles de décision associées sont des verrous efficaces pour garantir la maîtrise des procédés telle que définie dans les normes ISO 9000. Ils deviennent de nouvelles procédures de travail en tant que telles.
De l'efficience : a) Les représentations graphiques proposées par la MSP sont en soi une incitation à l'action et à l'amélioration continue. Tout ceci suppose de posséder les techniques et la méthodologie de la MSP (Maîtrise Statistique des Procédés - Statistical Process Control), mais aussi de comprendre les enjeux et les changements d'état d'esprit nécessaires, à tous les niveaux de l'entreprise. Tout particulièrement dans les secteurs et les activités de Services (entreprises de services, Administration, fonctions supports, commercial de l'entreprise), l'enjeu, en terme de satisfaction clients, de maîtrise des coûts, ..., est important, et justifie un changement de culture.
Pour ce mémento, nous avons préféré utiliser des fiches aide-mémoire, placées à la fin, afin de ne pas surcharger le texte. Hervé GARIN AMDEC / AMDE / AEEL - L'essentiel de la méthode1994 - Collection A SAVOIR - Éditions AFNOR - 37 pagesSOMMAIRE 1. INTRODUCTION Résumé de la méthode AMDEC 7. LEXIQUE DES PRINCIPAUX TERMES
1. INTRODUCTION L'entreprise et la société en général prennent et se doivent de prendre quotidiennement des risques. Mais nous apprenons souvent les notions de risques humains, risques économiques, risques techniques à nos dépends, faute de les avoir identifiés et mesurés suffisamment tôt.
Les conséquences en sont parfois catastrophiques, ou, plus généralement, "simplement" coûteuses : certains promoteurs ou banquiers peuvent constater les risques financiers qu'ils auraient dû ne pas prendre, certaines entreprises ou organismes publics n'ont mesuré que trop tard les défaillances de leur nouveau système informatique, ...
Par ailleurs, à l'aube d'évolutions considérables dans le domaine du management de l'environnement, la gestion des risques prend une dimension nouvelle et importante.
Dans l'entreprise industrielle, on subit encore trop souvent :
L'entreprise de services est encore plus fragile devant les événements imprévus.
En effet, de la "production" à la "consommation" du service, on n'a que rarement les moyens et surtout le temps de rechercher des solutions de secours.
C'est donc au stade préventif qu'il faut intervenir.
La notion de sûreté de fonctionnement, couramment utilisée dans les grands projets industriels, caractérise la dimension temporelle de la qualité.
L'objectif est ici d'en optimiser les composantes, telles que la fiabilité ou la disponibilité du produit, du service, du procédé.
L'AMDE (1), Analyse des Modes de Défaillance et de leurs Effets, est une méthode d'analyse préventive qui recense et met en évidence les risques potentiels.
Applicable à un produit, un service, un procédé, un projet, ..., elle permet d'en optimiser la fiabilité en détectant les erreurs à un stade précoce et en les prévenant.
Développée à l'origine dans l'industrie aéronautique, dans les années 60, elle est rapidement devenue indispensable dans des domaines tels que l'astronautique (ex : module lunaire LEM) ou le nucléaire. L'AMDE faut aujourd'hui partie intégrante des méthodes de conception dans l'industrie automobile, chimique, ...
Une extension logique de l'AMDE est l'Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (AMDEC) (2) qui ajoute la quantification des risques et permet donc de les hiérarchiser, afin d'agir plus efficacement.
Enfin, l'AEEL (3), Analyse des Erreurs et de leurs Effets sur le Logiciel, est une méthode d'analyse préventive appliquée au logiciel.
Le chapitre 3 précisera l'utilisation respective de l'AMDE et de l'AMDEC dans un projet de conception.
Bien entendu, comme pour toute méthode, le résultat sera fonction de l'expérience.
Ces méthodes peu connues dans les activités de service, y trouveraient une efficacité totale moyennant l'effort d'adaptation nécessaire.
(1) Failure Modes and Effects Analysis (FMEA)
Hervé GARIN |
